SBI 모델
Situation(상황): 언제, 어떤 상황이었는가
Behavior(행동): 실제로 어떤 행동이 있었는가
Impact(영향): 그 행동이 어떤 결과를 만들었는가
예시)
상황: “지난주 고객사 제안 발표에서”
행동: “시장 데이터 없이 방향 중심으로만 설명하셨고”
영향: “고객 입장에서는 판단 근거가 부족하게 느껴졌을 가능성이 있습니다”
저성과자 면담이 항상 방어적인 분위기로 끝나는 이유는 무엇일까요?
많은 관리자는 성과 문제를 이야기하기도 전에 원인부터 단정합니다. 하지만 직원은 그 순간, 개선을 위한 대화가 아니라 자신을 방어해야 하는 상황으로 받아들입니다.
결국 면담은 원인 파악보다 해명과 방어에 더 시간을 쓰게 되고, 기대했던 변화도 만들어내지 못합니다.
저성과자 면담에서 중요한 것은 무엇을 지적할지가 아닙니다. 첫 질문을 어떻게 던지느냐에 따라 면담의 방향이 달라집니다.
3줄 요약
저성과자 면담은 왜 못 했는지 추궁하는 자리가 아니라 성과가 나오지 않은 원인을 진단하는 자리입니다.
능력·의지·태도를 단정하는 질문은 직원을 즉시 방어 모드로 만들고 대화를 끊어버립니다.
같은 피드백이라도 면담의 구조와 실행 계획에 대한 마무리에 따라 직원의 수용도와 변화 가능성은 크게 달라집니다.
왜 저성과자 면담은 항상 어려울까
저성과자 면담을 좋아하는 관리자는 거의 없습니다.
성과를 인정하거나 성장 방향을 이야기하는 면담과 달리, 기대에 미치지 못한 결과를 직접 다뤄야 하기 때문입니다. 많은 관리자가 이 순간을 어렵게 느끼는 이유도 여기에 있습니다.
문제는 이 부담감이 종종 “원인을 이미 알고 있다”는 태도로 이어진다는 점입니다. 결론을 빨리 내릴수록 면담은 쉬워 보이지만, 실제로는 그 때부터 원인 파악이 어려워집니다.
성과가 낮으면 사람은 쉽게 이렇게 판단합니다.
역량이 부족한 것 아닐까
책임감이 없는 것 아닐까
의지가 없는 것 아닐까
하지만 실제 조직에서는 저성과자의 원인이 하나로 설명되지 않는 경우가 많습니다. 역할 자체가 맞지 않을 수도 있고, 우선순위가 계속 바뀌었을 수도 있으며, 팀 내 협업 구조가 문제였을 수도 있습니다.
관리자가 이미 결론을 내린 상태로 질문을 시작하면 직원은 더 이상 원인을 이야기하지 않습니다. 면담은 개선 논의가 아니라 방어와 해명의 시간으로 바뀝니다.
저성과자 면담은 평가의 자리가 아니라 원인 진단의 자리라는 관점이 먼저 필요합니다.
저성과자 면담을 망치는 질문 vs 대화를 여는 질문
면담의 분위기는 첫 질문에서 결정된다고 해도 과언이 아닙니다.
특히 아래 질문들은 관리자가 무심코 자주 사용하는 표현이지만, 실제로는 대화를 막아버리는 경우가 많습니다.
망치는 질문 | 대화를 여는 질문 |
왜 이것밖에 못 했어요? → 능력 부족 전제 | 이 과정에서 가장 어려웠던 부분은 무엇이었나요? |
의지가 있기는 한 건가요? → 동기 의심 | 최근 업무를 진행하면서 가장 지치는 지점이 어디였나요? |
다른 팀원들은 다 잘 하는데요 → 비교 | 현재 업무 수행을 어렵게 만드는 요소가 있나요? |
앞으로는 잘할 수 있죠? → 실행 논의 없음 | 다음에는 무엇을 가장 먼저 바꿔보면 좋을까요? |
이직 생각은 없죠? → 닫힌 질문 | 요즘 업무에서 가장 고민되는 부분이 있다면 무엇인가요? |
관리자가 알아야 하는 중요한 포인트가 하나 있습니다.
많은 관리자는 직원이 성과에 대한 피드백 자체를 불편해 한다고 생각합니다.
하지만 성과 문제를 이야기하는 것 때문이 아니라, 자신의 능력이나 태도에 대한 결론이 이미 내려졌다고 느끼는 순간 방어적으로 반응합니다.
그래서 같은 문제를 이야기하더라도 질문의 형태가 달라지면 면담의 방향도 달라집니다.
면담 전, 저성과자의 원인 파악하기
'저성과자'라는 결과 뒤에는 사람에 따라 전혀 다른 원인이 숨어 있을 수 있습니다.
면담 전에 관리자가 먼저 해야 할 일은 결과를 판단하는 것이 아니라, 그 결과가 만들어진 과정을 이해하는 것입니다.
원인 | 나타나는 신호 | 면담 접근 방식 |
역량 부족 | 목표는 이해하지만 방법을 모름 | 어떤 부분이 어려운지 구체적으로 확인하고 지원 방식 논의 |
동기 저하 | 할 수 있지만 에너지가 실리지 않음 | 현재 업무에서 의미를 잃은 지점 확인 |
환경 문제 | 노력 대비 결과가 | 협업·리소스·우선순위 문제 확인 |
번아웃 | 이전과 달라진 태도·집중력 저하 | 회복과 업무 조정이 먼저 필요한 상태인지 확인 |
저성과의 원인을 개인의 의지 문제로 해석하는 경우는 생각보다 흔합니다.
하지만 실제로는 개인의 의지보다 업무 환경이 성과를 좌우하는 경우도 많습니다. 역할과 책임이 불명확했거나, 우선순위가 반복적으로 바뀌었거나, 필요한 지원이 충분히 제공되지 않았다면 성과는 기대만큼 나오기 어렵습니다.
그렇기 때문에 면담 전, 관리자는 먼저 몇 가지를 점검해야 합니다.
목표 설정은 명확했는가
업무 진행 과정에서 중간 피드백이 제공되었는가
우선순위나 업무방향이 자주 변경되지는 않았는가
필요한 리소스가 충분히 제공됐는가
이러한 점검 없이 진행되는 면담은 원인을 찾기 위한 대화라기보다, 결과에 대한 책임을 묻는 자리로 흘러갈 가능성이 높습니다.
피드백은 감정이 아니라 구조로 전달해야 한다 : SBI 모델
저성과자 면담이 감정적으로 흐르는 이유 중 하나는 피드백이 추상적이기 때문입니다.
“태도가 아쉽다”, “주도성이 부족하다”, “책임감이 떨어진다”
이런 표현은, 정작 직원 입장에서는 무엇을 어떻게 바꿔야 할지 알기 어렵습니다. 특히 행동보다 사람 자체를 평가하는 말로 받아들여지기 쉽기 때문에, 직원은 피드백을 이해하기보다 자신을 방어하는 데 집중하게 됩니다.
이럴 때 활용할 수 있는 대표적인 방법이 SBI 모델입니다.
💡
SBI 모델의 핵심은 사람의 행동에 집중한다는 점입니다.
“준비가 부족했네요” 대신 “어떤 행동이 어떤 영향을 만들었는지”를 구체적이고 객관적으로 전달하는 방식에 가깝습니다.
특히 마지막 단계인 ‘영향(Impact)’이 중요합니다. 직원은 자신이 틀렸다는 지적보다, 자신의 행동이 팀과 업무, 고객에게 어떤 영향을 미쳤는지 납득하게 되면 실제로 그 행동을 바꾸기 시작합니다.
결국 효과적인 피드백은 사람을 판단하는 것이 아니라 행동과 결과를 연결해 보여주는 것에서 시작됩니다.
면담의 끝은 합의
많은 저성과자 면담이 마지막 단계에서 아쉬움을 남깁니다.
면담 중에는 충분히 대화를 나눴지만, 정작 무엇을 바꿀 것인지가 정리되지 않은 채 끝나는 경우가 많기 때문입니다.
"앞으로 잘 부탁드립니다"
"다음에는 잘해봅시다"
이런 말은 면담을 마무리하기에는 좋지만, 실제 행동 변화를 만들기에는 부족합니다.
저성과자 면담의 목적은 문제를 공유하는 것에서 끝나는 게 아니라 개선까지 만드는 것입니다. 따라서 '무엇을 바꿀 것인가'에 대한 합의로 끝나야 합니다.
최소한 아래 세 가지는 명확하게 정리하는 것이 좋습니다.
1️⃣ 가장 먼저 바꿔볼 행동 1가지
너무 많은 개선 과제를 한 번에 제시하면 실행력이 떨어집니다.
개선할 사항이 많더라도 우선순위를 정하고, 가장 먼저 시도할 행동 한 가지에 집중하는 것이 중요합니다.
“다음 한 달 동안 가장 먼저 바꿔보면 좋을 행동이 무엇일까요?”
처럼 구체적인 행동 목표를 함께 정해보는 것입니다.
2️⃣ 관리자가 제공할 지원 1가지
개선 요구만 있는 면담은 쉽게 압박으로 느껴질 수 있기 때문에, 직원의 노력 뿐 아니라 관리자의 지원도 함께 나누는 자리가 되어야 합니다.
업무 우선순위 정리 지원
중간 리뷰 및 피드백 빈도 조정
업무 방식에 대한 코칭
등 관리자가 어떤 도움을 제공할 수 있을지 함께 논의하는 것이 좋습니다.
3️⃣ 다음 점검 시점
“다음에 다시 이야기합시다”는 대부분 실행되지 않습니다.
“2주 뒤에 진행 상황을 함께 확인해보죠”
와 같이 구체적인 일정과 기준을 정하는 것이 효과적입니다.
변화는 한 번의 면담으로 만들어지기보다, 이후의 점검과 피드백 과정에서 만들어지는 경우가 많기 때문입니다.
면담을 대하는 관점의 차이
저성과자 면담은 관리자에게도 쉽지 않은 자리입니다. 하지만 그 불편함이 면담을 빨리 끝내려는 방향으로 이어질 때, 정작 필요한 대화는 일어나지 않습니다.
직원의 행동을 판단하기 전에 먼저 물어보는 것, 피드백을 구조적으로 전달하는 것, 면담을 막연한 당부보다 구체적인 합의로 마무리하는 것.
직원이 자신의 상황을 꺼낼 수 있을지를 고민하는 관리자가 '피드백을 전달하는 사람'에서 '변화를 만드는 사람'으로의 전환을 만들 수 있습니다.
자주 묻는 질문 (FAQ)
Q1. 저성과자 면담에서 가장 피해야 하는 질문은 무엇인가요?
“왜 이것밖에 못 했어요?”, “의지가 있는 건가요?”처럼 능력과 태도를 단정하는 질문입니다. 이런 질문은 원인 파악보다 방어 반응을 유발해, 대화를 막을 가능성이 높습니다.
Q2. 저성과자 면담은 어디까지 솔직하게 이야기해야 하나요?
성과 문제는 분명하게 이야기해야 합니다. 다만 사람 자체를 평가하는 방식이 아니라, 구체적인 행동과 결과를 중심으로 피드백하는 것이 중요합니다.
Q3. 직원이 이직 고민을 이야기하면 어떻게 해야 하나요?
바로 설득하거나 붙잡기보다 무엇이 가장 큰 고민인지 먼저 확이하는 것이 중요합니다. 이 시점에서는 잔류 설득보다 원인을 정확히 이해하는 것이 우선입니다.
Q4. 저성과자 원인이 의지 문제인지 어떻게 판단하나요?
단순 결과만으로 판단하기는 어렵습니다. 목표 설정, 역할 적합성, 업무 환경, 피드백 제공 여부 등까지 함께 살펴볼 필요가 있습니다.
Q5. 면담 이후에도 변화가 없다면 어떻게 해야 하나요?
면담 자체보다 중요한 것은 이후 관리입니다. 행동 변화 기준과 점검 시점, 관리자의 지원 방식이 명확하지 않으면 같은 문제가 반복될 가능성이 높습니다.
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